Fotos Dia-a-dia

Sobrevivência na Selva - Julho de 2011

No dia 24 de julho de 2011, participei da prática de Sobrevivência na Selva. Instrução realizada pelo pessoal do Exército (Batalhão de Selva). Uma experiência bem interessante e de grande proveito.

Sorteio da Promoção Dia dos Namorados no SBT Esporte (14/06/2010).

Bem no dia do meu aniversário!

Domino’s projeta crescimento em SP baseado em Geomarketing

Pizzaria do Grupo Umbria investe no mercado paulista e espera aumentar faturamento em 22% este ano

“Entrega em 30 minutos ou a pizza é de graça”. Quem nunca ouviu ou falou esta frase ainda não conhece o serviço delivery da Domino’s Pizza. Apesar de parecer uma estratégia complexa, o planejamento deste serviço é a base para a escolha de todos os pontos-de-venda da Domino’s. Prova disso é a expectativa do Grupo Umbria para as franquias da marca em 2010: crescer 22% em relação aos R$ 36,2 milhões de faturamento em 2009.

A rede norte-americana, que foi adquirida pelo Grupo em 2004 no Brasil e ganhou espaço no Rio de Janeiro, tem como foco a expansão no mercado paulista. De acordo com um estudo de Geomarketing do Umbria, a cidade oferece 51 regiões com potencial para a Domino's. Hoje com três lojas em atividade e quatro em obras em São Paulo, o Grupo busca implementar a marca com a característica do estado, como a massa “paulista” – mais fina que a tradicional – adaptando assim o mix de produtos para o consumidor local.

O sucesso do serviço de entrega da Domino’s é o pilar principal da estratégia da empresa em São Paulo e os especialistas - como são chamados os motoboys de entrega – recebem treinamento adequado por 40 dias. Além das sete lojas atuais, a previsão da rede é assinar pelo menos mais sete novos contratos na região em 2010, ano em que a rede completa 50 anos de mercado. Agora, o desafio da empresa será conseguir entregar pizzas quentinhas, em até 30 minutos, no caótico trânsito da maior cidade da América Latina.

Lojas baseadas no Golden Mile

O plano de expansão da Domino’s engloba também as capitais Vitória (ES), Curitiba (PR) e São Luiz (MA), onde serão inauguradas 10 lojas ainda este ano. O foco, porém, é a capital paulista. Lá serão abertos pontos-de-venda no Morumbi, em Pinheiros e na Vila Madalena até o fim deste ano. Todos esses novos PDVs – assim como os que já estão em atividade - são escolhidos com base no Golden Mile, formato de medida americana, para atender os domicílios presentes em um raio de 1,6 km.

O serviço de entrega em 30 minutos nasceu com a Domino’s. Na prática, com o estudo de Geomarketing, o entregador tem até 15 minutos para chegar ao destino, o que o deixa com tempo de sobra para fazer a entrega. “Desde o layout, até a linha de produção, tudo é feito neste raio que abrange cerca de 20 mil casas”, diz Renata Rouchou, Diretora de Expansão do Grupo Umbria, em entrevista ao Mundo do Marketing.

O motivo que faz a Domino’s usar o Golden Mile é garantir que a entrega acontece no tempo limite. Tanto é que a avaliação de um possível ponto-de-venda é baseada no percurso feito de carro, em dias e horários diferentes. Outra vantagem deste trabalho para a expansão da rede em São Paulo é pela dificuldade de encontrar um local na cidade com as ferramentas tradicionais. “O futuro franqueado da Domino’s na cidade pode escolher o bairro em que quer montar a loja. Das 51 regiões aptas, apenas sete já foram vendidas”, aponta Renata.

Novos produtos e concorrentes

Para atingir o sucesso, a Domino’s não se valeu apenas de um serviço de entrega diferenciado e – na maioria dos casos – eficaz. Ações de guerrilha nos bairros em que tem loja também ajudam a gerar visibilidade, assim como o patrocínio a eventos e campeonatos e promotores divulgando a marca em faculdades e colégios. Para reforçar a Domino's na mente de seus consumidores, a empresa oferece uma promoção “dois por um”, combos e, mais recentemente, uma linha de sanduíches que já incomoda grandes redes do segmento, como a Subway.

A estratégia para o Sanduíche Domino’s deixa muitos profissionais de Marketing com água na boca. O produto criado com os ingredientes da pizza e desenvolvido pela Domino’s Internacional foi lançado no país no meio do ano passado e hoje já responde por 15% do número de pedidos feitos por ano no Brasil. Além dos resultados favoráveis do estudo de Geomarketing, o mercado de franquias também oferece um cenário promissor para a marca. De acordo com dados da ABF (Associação Brasileiroa de Franchising), em 2009, o setor registrou crescimento de 14,7%, faturando R$ 63 bilhões.

Para impulsionar os negócios, o Grupo Umbria prepara um stand na ABF Franchising Expo 2010 com as três marcas que opera: Spoleto, Domino’s e Koni Store. “Estamos começando a integrar estas marcas. No Rio de Janeiro, montaremos um ponto-de-venda no International Fifa Fan Fast com as três empresas oferecendo fatias de pizza e produtos específicos. Será um laboratório para projetos futuros”, adianta Renata.

Estudo traça diferenças entre consumidor virtual e do varejo tradicional.

Segundo levantamento da e-bit, renda média de e-consumidores é maior do que a dos que compram fora de casa.

Os e-consumidores têm renda média familiar maior do que os consumidores que realizam compras off-line. É o que indica a primeira edição da Pesquisa Cross Channel, realizada pela e-bit, em parceria com o Instituto Análise. De acordo com o levantamento, o orçamento médio dos consumidores que realizam compras em lojas on-line é de R$ 3.560,79, ante R$ 1.444,52 daqueles que vão apenas às lojas físicas. Outro dado indica que 80% dos adeptos às compras virtuais encontram-se na faixa entre 25 e 59 anos, enquanto 66% dos consumidores do varejo tradicional representam a mesma faixa de idade.

O estudo também apontou para a diferença entre os meios de pagamento utilizados nos dois canais. Os clientes virtuais preferem utilizar o cartão de crédito, tanto na web, quando no varejo físico. Já as pessoas que compram exclusivamente fora de casa utilizam mais o dinheiro na hora do pagamento. Para adquirir produtos de maior valor agregado, entretanto, como eletrodomésticos, eletrônicos e itens de informática, a opção é o cartão.

Dos pesquisados na internet, 56% elegem a web como canal para compra de eletrodomésticos, contra 34% que optam por lojas especializadas fora do meio virtual. Já nos pontos-de-venda físicos, 77% compram o mesmo produto em lojas especializadas, enquanto que 3% consideram adquirir um eletrodomético pelo e-commerce, mesmo não sendo esse o canal utilizado normalmente para fazer compras.

A pesquisa também registrou que 70% dos e-consumidores preferem adquirir ingressos nos endereços eletrônicos e apenas 5% dos consumidores de rua compram seus tíquetes pela internet. O estudo ainda apontou quais são as lojas que serão mais procuradas pelos internautas nos próximos meses. Para o segmento de eletrodomésticos, por exemplo, 8% dos respondentes disseram optar pelo Ponto Frio, 7% pelo Compra Fácil e 5% pelo Walmart.

Já para a categoria papelaria e escritório, a preferência é pela Kalunga, com 14%, seguida pela Livraria Saraiva, com 6%. De acordo com o levantamento são poucas as categorias que os e-consumidores preferem comprar em lojas físicas. Normalmente, a escolha é por produtos que não precisam ser vistos ou tocados, como acontece com artigos de supermercado, cosméticos e perfumaria e moda e acessórios.

Eletrônicos, artigos de informática, eletrodomésticos e livros são as categoriais com mais intenção de compra para os próximos meses entre os consumidores virtuais. Para os e-consumidores, a praticidade e a facilidade na compra on-line estão ligadas à comodidade e ao conforto, além da familiaridade com o ambiente web. Já para o consumidor tradicional, a internet ainda é um obstáculo na hora de adquirir um produto, pela falta de familiaridade com o canal.

Marcas eternas - Renovação de marcas são sempre um desafio e uma necessidade.

A ex-modelo e empresária Luiza Brunet, 48 anos, mãe de dois filhos, tira a roupa e mostra as tatuagens pelo corpo em um ensaio sensual assinado pelo fotógrafo Bob Wolfenson. O resultado pode ser conferido na revista Homem Vogue, deste mês de junho. Luiza é um clássico da publicidade e um case de share of mind. Sua credibilidade tem longevidade há décadas e sua capacidade de se revitalizar é digna de admiração. Modelo, empresária, atriz e política, Luiza se supera nos posicionamentos de mídia. Qual o segredo de tanta vitalidade mercadológica?

Acredito que a primeira pista esteja na capacidade destas marcas em se adaptarem, sintonizarem-se com os apelos de determinado público e época. A marca não morre porque consegue ressuscitar constantemente para novos ciclos vitais compostos por Apresentação, Conquistas, Rentabilização, Fidelização e Recuperação de Clientes.

Em segundo lugar, a marca adota cada vez mais uma estratégia de nichos, ou seja, apresenta-se com formas e benefícios específicos para públicos segmentados. Luiza tem apelos específicos a um perfil particular do segmento de moda, defende causas políticas em Búzios e já fez participações em novelas da TV Globo. Atua em várias frentes, mas sempre dentro de limites específicos e determinados.

Um terceiro aspecto a ser observado está na revitalização da aparência. Sabemos que o consumidor compra a forma, mais que o conteúdo. A compra torna-se emocional e os apelos, mais efêmeros e, por isso, mais passíveis de renovação frequente. Quando se vê Luiza, nua e com uma tatuagem na virilha, percebe-se que algo de novo surge na modelo clássica dos anos 80 e na empresária bem-sucedida dos anos 90.

Renovação de marcas são sempre um desafio e uma necessidade. Seguem o tripé de comunicação formado pelo público-alvo, pela oferta e pela forma da abordagem. Pode-se renovar uma marca, mudando-se o público-alvo como mote principal. Entretanto, ofertas e abordagem também se alteram.

O varejo traz casos clássicos nesse sentido. Nos anos 90, Lojas Marisa reposicionaram-se para atingir um público de renda superior à habitual classe C predominante nas lojas. Para tanto, reposicionou seus produtos, criou marcas próprias, inovou no visual de merchandisng e ainda implantou um treinamento de atendimento direcionado a uma cliente mais qualificada e necessitada de informações além do preço.

Outro caso clássico ocorreu com a Daslu ao inaugurar sua primeira loja em shopping center e se defrontar com uma cliente mais apressada e focada em compras de conveniência. A loja precisou adaptar-se ao auto-atendimento e a um cliente menos disposto a gastar horas no provador.

Ambas as marcas são exemplos de rejuvenescimento e vigor. Mudam para permanecer onde estavam, ou seja, nas listas de top of mind. Exuberantes e bem posicionadas. Tal qual nossa linda Luiza que nas suas quase cinco décadas de existência, tem a ousadia de retomar seus bons tempos de ensaios fotográficos que tanto embelezaram os anos 80.

Jogadores dos times de São Paulo aquecem a Campanha do Agasalho

A Campanha do Agasalho 2010, com filmes criados pela agência DPZ e produzidos pela O2 Filmes foi contagiada pelo clima do Mundial de Futebol. Os dois filmes da Campanha - Torcida e Competição - trazem como protagonistas jogadores dos principais times paulistas - Neymar do Santos, Pierre do Palmeiras, Dentinho do Corinthians e Cicinho do São Paulo. São eles que convocam suas torcidas para doar agasalhos neste ano. A ideia, conta Regina Von Christian, Coordenadora da Campanha, é unir as torcidas em torno de uma mesma causa: o combate ao frio.

O foco nesta edição é conseguir doações de qualidade. O jogador do Corinthians, Dentinho, ressalta que "não é legal dar um casaco que não vai ter mais como usar, rasgado". O Avesso mostra como uma mulher, Kitty Bertazzi, da O2 Filmes, dirigiu estes filmes de futebol, um tema geralmente masculino. Mostra ainda como os craques enfrentaram as câmeras vestindo somente uma caixa de papelão! "Eu tenho certeza que vai ser a melhor campanha da história", define Pierre, do Palmeiras. Rivais no campo, os jogadores unem-se na proposta de Regina: "A Campanha do Agasalho vai sair campeã".

Apple lança Mac Mini mais potente, mas sem leitor de Blu-ray

A Apple anunciou nesta terça-feira (15) uma nova versão do Mac Mini, seu computador de mesa compacto sem monitor, teclado ou mouse. Menor do que o antecessor e revestido em alumínio, o novo Mac Mini tem o dobro do poder gráfico da versão anterior, segundo a Apple, e inclui uma porta HDMI e um leitor de cartões SD. Com a porta HDMI, é possível transmitir imagens em alta definição a um televisor --porém, assim como todos os computadores da linha atual da Apple, o Mac Mini não lê discos Blu-ray, sucessor do DVD. À venda nos EUA a partir de US$ 699, o computador é o mais barato da Apple a contar com o sistema Mac OS X Snow Leopard.

A configuração básica inclui processador Intel Core 2 Duo de 2,4 GHz, 2 Gbytes de memória RAM e disco rígido de 320 Gbytes. Segundo a Apple, o Mac Mini consome 25% menos energia do que o antecessor. Com o Mac OS X Snow Leopard Server, para servidores, o Mac Mini sai por US$ 999 e vem com processador Intel Core 2 Duo de 2,66 GHz, 4 Gbytes de memória RAM e disco rígido de 500 Gbytes. A Apple atribui o aumento da capacidade de processamento gráfico à placa GeForce 320M, da Nvidia, que conta com 48 núcleos de processamento.

Liderança empreendedora: O novo papel dos gestores em organizações inovadoras

Organizações podem ser inovadoras porque lançam novos produtos todos os meses, mas não necessariamente disseminam uma cultura voltada para inovação.

O tema Empreendedorismo corporativo ou intra-empreendedorismo vem ganhando cada vez mais espaço nas discussões relacionadas com inovação nas organizações. As empresas estão começando a perceber que o espectro da inovação pode e deve ir além do desenvolvimento de novos produtos com alta tecnologia para o mercado.

Organizações podem ser inovadoras porque lançam novos produtos e serviços todos os meses, mas não necessariamente disseminam uma cultura voltada para inovação. O empreendedorismo corporativo surge assim como um caminho para fomentar uma cultura de inovação em toda a organização, uma cultura que permeia todas as atividades da empresa e não apenas o desenvolvimento de produtos. A cultura empreendedora pressupõe que a capacidade de inovar está ao alcance de qualquer pessoa e que qualquer forma de inovação é válida na formação e sedimentação desta característica como sendo o DNA da empresa.

Inovar pode significar a criação de um novo canal de relacionamento com o cliente, pode ser uma pequena mudança no processo produtivo que ajudará a economizar matéria prima, pode até mesmo representar o uso da intranet para a copeira da empresa disseminar suas receitas de doces para os funcionários da empresa. Quando a cultura da empresa favorece o comportamento inovador em seus funcionários, toda a organização ganha e não apenas o acionista ou o cliente, pois este comportamento favorece a percepção da mudança como forma de evolução e melhoria.

Muitas empresas assumiram o desafio de implantar este elemento em sua cultura. Programas de idéias foram criados e campanhas vêm sendo promovidas para premiar seus talentos mais empreendedores. A despeito de várias iniciativas neste sentido, todas válidas e altamente relevantes, algumas envolvendo milhões de reais em investimentos, nem todas estão sendo bem sucedidas. O motivo? O papel dos líderes.

Para entender como as lideranças exercem um papel fundamental na formação de uma cultura empreendedora, apresento algumas situações bastante comuns nas organizações.

Cena 1: A empresa realiza todos os anos uma avaliação de desempenho, encabeçada pelo RH e estendida a todos os profissionais da média gerência para cima. Uma das etapas da avaliação é um feedback feito por pares, geralmente outros executivos de outras áreas no mesmo nível hierárquico que o avaliado. Neste caso, dois colegas de outro departamento enviaram ao seu superior suas impressões sobre o seu desempenho ao longo do ano passado. Em seu relatório, ambos foram praticamente unânimes ao dizer que, a despeito de suas realizações e competências, seria bom se você também fosse mais planejado, pois muitas vezes você lhes pede coisas em cima da hora e às vezes acaba obrigando-os a trabalhar na base do improviso, gerando retrabalho que poderia ser evitado se houvesse um esforço prévio de planejamento da atividade. Na reunião com seu superior, tomando como base este feedback de pares, ele sugere que você se esforce na melhoria desta competência, principalmente porque fazem parte da liderança de uma grande multinacional e precisam dar o exemplo. A política de gestão de pessoas é bastante clara na comunicação da melhoria contínua como um dos pilares dos valores organizacionais. Seu superior reforçou esta visão e o fez colocar como meta de desenvolvimento pessoal uma melhoria nesta competência.

Comentários: Vamos imaginar que você tenha o perfil de líder empreendedor. O empreendedor está mais interessado no resultado do que no processo. Todas as vezes que realizamos algo pela primeira vez, o processo de planejamento prévio, embora necessário, pode gerar mais danos do que benefícios, devido ao alto grau de incerteza envolvido. Muito do que se tentou antecipar, na prática vai acontecer diferente. Muita coisa não pode ser prevista e esforços nesta tentativa são inúteis. O melhor é planejar o mínimo necessário, mas não tudo e, durante a execução, diante das variáveis emergentes, ir improvisando e tomando ações emergenciais, tomando as circunstâncias de incerteza e os erros daí advindos, como aprendizado para fazer um bom planejamento para as próximas vezes que o processo for realizado. Em muitos casos, os resultados que buscamos a partir de um planejamento prévio detalhado não são tão bons quando os resultados obtidos com flexibilidade e jogo de cintura. Veja o seu desempenho à frente de sua área: Campeã em ativação de clientes antigos, melhor desempenho dentre outras regionais na visibilidade da marca dentro do segmento-alvo, aumento em 132% o volume de implantações de funcionalidades adicionais nos sistemas dos clientes. Provavelmente estes resultados jamais seriam obtidos se você estivesse pensando apenas em planejamentos perfeitos. Você perderia muito tempo que acabou sendo usado para buscar resultados. No final das contas, o que de fato importa?

Falando em processos, por muitos anos, a realidade da vida executiva em grandes multinacionais americanas envolvia sempre o planejamento, a ordem, a organização e o controle no dia-a-dia da organização. Como empreendedor, você percebe o quanto perde tempo com tarefas de pouco valor agregado e como poderia encurtar o tempo para obter resultados palpáveis e relevantes se deixasse de cumprir alguns protocolos para se concentrar no que era mais importante. A diferença fundamental entre uma escola de administração e uma empresa é a forma como se prioriza cada parte do processo. Na universidade ensinamos que um ‘como' bem feito leva a ótimos ‘quê's. Mas no mundo real dos negócios, o ‘quê' deve ser obtido independentemente do melhor ‘como'. Qual das abordagens é a mais correta? Nenhuma! O correto é o melhor equilíbrio entre ambos, é a eficácia. Empreendedores sem formação acadêmica perdem muito esforço para atingir resultados porque não sabem o melhor ‘como'. Administradores que dominam o melhor ‘como' são eficientes, mas invariavelmente privilegiam o processo à custa dos resultados.

Cena 2: Existe um espaço virtual na intranet da empresa aberto para qualquer colaborador contribuir com textos que promovam o debate sobre o negócio da sua empresa. Você resolve contribuir com um texto que escreveu sobre o comportamento do cliente e a atitude dos funcionários diante de situações de conflitos de interesse. É um texto curto, de uma página apenas, em linguagem informal, tipo um bate-papo mesmo. Você submeteu o texto para o gestor do site. Depois de um mês, recebeu a notificação de que o texto era muito bom, seria postado na página, mas primeiro seria necessário fazer algumas alterações para não criar uma má interpretação de algumas áreas dentro da empresa. As alterações que ele sugeriu iriam descaracterizar a mensagem que você queria passar. Você tenta retrucar, mas vê que o tal de ‘espaço aberto' não era assim tão aberto quanto apregoado. Desiste então de publicar o texto.

Comentário: O empreendedor precisa de liberdade. Liberdade para tomar decisões, para agir, para julgar, para pensar, para falar. O administrador não quer perder o controle, por isso, poda a liberdade e quer supervisionar tudo o que está ao seu alcance e sob seu escopo. Dar liberdade para as pessoas significa correr o risco de que algo possa fugir do esperado. Para que isso não aconteça, queremos saber tudo o que elas vão fazer. Queremos saber tudo o que elas vão publicar, queremos saber tudo o que elas vão falar. Administradores não confiam nas pessoas. Para eles, é melhor assumir que todos são incompetentes, nivelar por baixo e jamais ceder espaço, mesmo que para isso, o gestor tenha muito mais trabalho. O peso da responsabilidade se algo der errado o faz sentir que este é o único caminho. Será? Mais uma vez falamos de tolerância ao risco. Eu tenho uma página virtual em que os internautas podem se manifestar livremente sobre qualquer assunto relacionado com empreendedorismo. Eu não controlo tudo o que é postado e as pessoas sabem disso e se sentem livres para se manifestar livremente. Quando alguém publica algo que não condiz com o espírito do site, eu entro em contato e dou as devidas orientações. Mesmo assim, o que ele postou não é retirado. Impor uma censura tira a espontaneidade das pessoas e elas fogem, pois não toleram o cerceamento da liberdade natural que o ambiente da internet pressupõe. Por isso só retiro se for algo realmente sério, como uma ofensa, calúnia, inverdade. Com isso, corro sérios riscos de alguém postar algo que eu não goste, algo que, se passasse pela minha mão antes, poderia ser corrigido ou rejeitado. Mas eu acho que a espontaneidade e liberdade são valores muito mais importantes do que preservar minhas opiniões. Neste caso em particular, você não viu nada de errado no que havia escrito sobre a outra área, mas se não reescrevesse, perderia a chance de ver o texto publicado, como de fato aconteceu. Veja bem. Não é um texto científico, não é um artigo elaborado, nada muito sério, apenas uma contribuição para reflexão. Porque passar por um moderador? Quão restritivo o moderador está sendo? Você se interessaria em mandar outro texto no futuro? Se as pessoas só podem se expressar segundo os desígnios de quem controla o canal, então é preferível se calar.

Cena 3: Por iniciativa do RH, você aceita um grupo de alunos de uma faculdade de administração para um estágio de férias. Pede então para eles organizarem um evento em que seus clientes dariam depoimentos sobre alguns dos serviços que a empresa realiza. Você sugere alguns destes clientes, qual o propósito do evento, qual o público-alvo e diz que, se precisassem de orientação ou se tivessem dúvida, que te procurassem. Eles saem muito animados para realizar o evento e ao longo da semana você recebe emails com perguntas: quando seria o evento? Ainda no primeiro semestre, é a sua resposta. Quantas pessoas eram esperadas? O máximo possível, você responde. Quanto tempo deveria durar? De 1 a 3 horas. Como fazer a comunicação? Por email, cartazetes ou qualquer outra forma que acharem adequado. Teria um coffee-break? Não há orçamento, então, só se conseguirem uma verba de patrocínio com alguma das áreas que se interessariam por este contato com o público-alvo, etc. Os emails vão diminuindo e você percebe que eles foram perdendo o interesse na atividade. Ao perguntar o que houve, eles respondem que tinham perdido a motivação, pois você não cobrava eles, deixava-os muito soltos e era muito subjetivo nas suas orientações. Eles queriam saber qual seria o tamanho da sala. Quais canais de comunicação usar. Quanto custaria o evento. Onde conseguir o patrocínio. Que data exatamente marcar. Como convidar os clientes...

Comentário: Na maioria das grandes empresas, principalmente multinacionais, as pessoas aprendem a não ter iniciativa, a não ter autonomia. Não dizem, mas sinalizam que eles são imaturos e não podem tomar decisões por conta própria. Quando lhes é dada a liberdade e autonomia, eles não sabem o que fazer com ela e ficam esperando mais indicações, orientações, controle, cobrança. É assim que eles foram condicionados. Se sentem inseguros com a falta de orientação. Não conseguem tomar decisões por conta própria pelo medo de errar. Estão acostumados a que lhes digam, exatamente, o que e como fazer. Jamais serão intra-empreendedores, pois quem tem perfil empreendedor almeja a liberdade acima de tudo, a autonomia para tomar decisões e de errar com elas também, mas assumem o erro como parte do aprendizado e seguem em frente. Alguns administradores se tornam líderes, aqueles que tomam estas situações como oportunidade para se diferenciar dos demais e que aprendem com a prática a tomar decisões acertadas se tornam os líderes de amanhã. Mas apenas alguns se tornam líderes-empreendedores, aqueles que aprendem a lidar com informações imprecisas, assimétricas, incertas. Aqueles que, com este aprendizado, também ganham auto-confiança para se sentir mais à vontade com os ambientes ambíguos e assim se destacarem como referências diante daqueles que não atingiram este grau de maturidade. Não devemos guiar todos pela mão, mas também não existe nenhuma fórmula para ensinar a ganhar esta auto-confiança.

O desafio das lideranças é identificar, despertar, formar e conduzir os intra-empreendedores que existem nas empresas. Porém, ser líder não é suficiente para enfrentar este desafio, porque o intra-empreendedor é uma figura difícil de se lidar. É preciso ser um líder empreendedor, reunir as características de liderança e as características de empreendedor, pois uma coisa é certa: Empreendedores só podem ser liderados por empreendedores!

Impressões digitais

Temos observado a rápida evolução no uso das estratégias digitais em campanhas de comunicação e marketing das empresas. O que antes era focado apenas em banners nos grandes portais hoje vem se diversificando drasticamente através do uso sistemático de muitas ferramentas.

As redes sociais ou de relacionamento, as redes de conteúdo, os sites super segmentados, enfim, as diversas opções que a web proporciona, têm feito com que a comunicação seja cada vez mais direcionada, trazendo mais resultados. Por outro lado, percebemos que ainda é recente a diminuição na resistência por parte de certas agências de propaganda que, gradativamente estão se rendendo ao mundo digital. Isso é simples de se compreender, afinal, as estratégias digitais demandam muito mais trabalho, tanto por parte das agências, como por parte das equipes de marketing do cliente. Como bem sabemos, anteriormente, para se construir uma marca bastava inserir anúncios em horário nobre do principal canal de TV, selecionar rádios importantes e estar presente nos jornais de maior circulação (é claro que aqui eu estou simplificando a história!).

Hoje, porém, além de termos uma gama muito maior de veículos segmentados, existe toda a complexidade trazida pelo universo digital, seja pela participação do internauta, pela extrema segmentação, seja pela velocidade de propagação e influência.

É inviável, para qualquer marca, ficar ausente dessa plataforma, tendo em vista que, somente falando do nosso país, praticamente metade de toda população está on-line, mais de 60% das pessoas se utilizam da web antes de consumir qualquer coisa, além de todas as outras estatísticas que tenho citado em artigos anteriores.

Como ignorar que sua marca pode estar sendo citada, positiva ou negativamente? Como ignorar que 52% dos brasileiros se mostraram incomodados por sua loja preferida, de rua ou de shopping, não estar disponível na internet? Como ignorar que as grandes empresas já estão investindo de 10 a 15% de sua verba publicitária nesse canal? E estamos falando de empresas tradicionais como Fiat, Samsumg e Bradesco, só para citar algumas.

Por outro lado, ainda há grandes empresas que, sequer, se atentaram para oferecer o "mínimo básico necessário", ou seja, um canal de comunicação on-line, com respostas ágeis, honestas e realmente preocupadas com seu cliente. Nesse caso eu também poderia citar alguns exemplos, mas não serei deselegante.

Para certas empresas, que acreditam ser possível adiar essa decisão, eu recomendo mais agilidade, bem como mais atenção com relação às impressões que sua empresa está causando, digitais, ou não.